澳门赌场

  • <tr id='23SRdo'><strong id='23SRdo'></strong><small id='23SRdo'></small><button id='23SRdo'></button><li id='23SRdo'><noscript id='23SRdo'><big id='23SRdo'></big><dt id='23SRdo'></dt></noscript></li></tr><ol id='23SRdo'><option id='23SRdo'><table id='23SRdo'><blockquote id='23SRdo'><tbody id='23SRdo'></tbody></blockquote></table></option></ol><u id='23SRdo'></u><kbd id='23SRdo'><kbd id='23SRdo'></kbd></kbd>

    <code id='23SRdo'><strong id='23SRdo'></strong></code>

    <fieldset id='23SRdo'></fieldset>
          <span id='23SRdo'></span>

              <ins id='23SRdo'></ins>
              <acronym id='23SRdo'><em id='23SRdo'></em><td id='23SRdo'><div id='23SRdo'></div></td></acronym><address id='23SRdo'><big id='23SRdo'><big id='23SRdo'></big><legend id='23SRdo'></legend></big></address>

              <i id='23SRdo'><div id='23SRdo'><ins id='23SRdo'></ins></div></i>
              <i id='23SRdo'></i>
            1. <dl id='23SRdo'></dl>
              1. <blockquote id='23SRdo'><q id='23SRdo'><noscript id='23SRdo'></noscript><dt id='23SRdo'></dt></q></blockquote><noframes id='23SRdo'><i id='23SRdo'></i>

                頁面版權所有:菲律宾城建控股(集團)有限責任公司
                《中華人民共和國電信與信息服務業務經營許可證》渝ICP備10015316號-1 網站建設:中企動力菲律宾
                電話:86-023-63605715 E-mail:cqcj@cqcjjt.com 傳真:86-023-63610160 地址:中國.菲律宾市渝中區捍衛路8號
                ?
                >
                >
                “成長.奉獻”青年人才論壇優秀論文-戰略規劃作指引 管控體█系作保障

                踐·黨建之路 NEWS

                “成長.奉獻”青年人才論壇優秀論文-戰略規劃作指引 管控體系作保障

                分類:
                踐·黨建之路
                作者:
                來源:
                2012/05/29 01:57

                戰略規劃作指引  管控體系作保障

                ----淺析企業戰略規劃的制定與落地

                 

                ■  蔡遠忠

                (單位:澳门皇冠(集團)有限責任公司  部門:企業管理部   工作崗位及職務:戰略規劃、企業文化管理主管)

                 

                摘要】本文結合建築企業特點,以菲律宾城建集團戰略制定和戰略落地工程的實施為例。從制定企業戰略規劃必然性出發,在針對企業在戰略規劃制定和落地過程中存在的普遍問題及現狀分析、如何制定符合企業自身實際的戰略發展規劃的基礎上,提出了構建企業戰略規劃落地和執行保障體系的相關對策和基本設想,實現從空中到地面支撐體系的建立。

                 

                關鍵詞】戰略制定;戰略落地;戰略鉆石;保障體系

                 

                引言

                我國城市化程度的不斷提高、全球化進程的加快以及居民收入水平與消費結構的變化為我國建築企業帶來了巨大的機遇;而建築業的低準入門檻長久以來造成的行業產能過剩、競爭激烈、利潤微薄等狀況,為建築企業的生存帶來了嚴重的挑戰。在機遇與挑戰並存的形勢下,只有通過成功、有效的戰略管理,才能為企業謀求競爭優勢、開拓生存空間。

                企業戰略管理從本質上說就是對戰略制定與戰略落地的管理過程。對於任何一個企業來說,成功的戰略管理一方面要求企業制定的戰略本身是合理的,另一方面要求戰略得到有效的貫徹與實施,確保戰略落地,二者缺一不可。相關研究顯示,盡管我國有越來越多的企業意識到了戰略管理的重要性並有所加強,但多數企業的戰略管理並未獲得滿意成效,建築企業也包括在內。究其原因,可以歸納為戰略制定與戰略落地兩方面的問題。

                 

                一、制定企業戰略規劃的必然性

                戰略,即全局性的策略。企業戰略是企業在激烈的市場競爭條件和嚴峻挑戰的經營環境下,為取得長期生存和發展而進行的總體性規劃,它是企業發展的未來理想,系統規劃了企業成長方向、發展目█標和競爭策略。國內外眾多企業管理實踐也表明,企業成功的因素中70—80%來自於企業擁有明晰的戰略和有效的戰略執行。

                近年來,高新技術迅猛發展、經濟全球化步伐加快、國內外政治經濟凸現出新的發展態勢,國內市場環境復雜多變、企業競爭形勢日益加劇,企業在經濟大洋中已經很難平穩航行。面對更加復雜的國內外金融市場,生產資料市場,技術市場,企業如何適應這種變化趨勢?未來幾年建築企業兼並、重組現象不可避免地加速進行,企業如何才能實現合理分工、有機聯動、協調發展的格局?建築業市場競爭日益激烈,競爭的存在迫使企業努力提高自身的競爭力,企業如何謀求競爭戰略,如何求生存、求發展?綜上問題,只有在正確的戰略指引下才能承受各種不確定因素沖擊,駛向成功的彼岸。越來越多的國內外大型跨國公司和知名企業集團對企業戰略制定、戰略落地等戰略管理問題關註度大大增加,並進行了深入研究和探討。

                聯想集團:在每個財政年度末,自集團上層至基層部門都要做規劃,集團和事業部或子公司要做三年和一年的規劃,基層部門則要做新一年的規劃,規劃從收集資料、研討、定稿、評審整個周期一般都在一個月左右。集團和事業部的戰略規劃註重戰略目標、市場和競爭優勢分析,市場競爭策略的規劃,而一個基層的職能部門大概十余人,所做的部門▓規劃細致到包括部門目標、客戶█需求分析、競爭力分析、業務策略和措施、進度、資源需求(人力資源等)和財務預算等。

                健力寶:一個迷失在戰略規劃中的巨人。健力寶20年來,在經營戰略、市場營銷、組織管理、企業文化等方面存在諸多缺陷。但導致健力寶陷入今天亂局,缺陷之首要屬“戰略的迷失”。李經緯時代的健力寶,只有幾個簡單的經濟指標來支撐未來的努力方向,而張海時期則除了一些漂亮的口號之外,同樣缺少嚴整的戰略規劃。戰略█的迷失也讓健力寶走入多元化的陷阱,最後健力寶淪落到被並購的地步。

                著名的《三國演義》裏諸葛亮的《隆中對》,劉備第█三次到草廬,諸葛亮回答劉備提出興復大業這一問題時,首先明確了天下形勢,其次,也為劉備規劃了切實可行的分三步走戰略。從客觀實際出發,從錯綜復雜的現象中分析各方面的力量,估計未來形勢的發展並據此以確定蜀漢建國的政策、策略的遠見,是指導劉備若幹年行動的綱領,後來成為劉備的國策。由此可見戰略規劃對於國家或者單位、組織的戰略指導意義,運籌帷幄之中,決勝千裏之外。

                以上案例說明,沒有符合企業自身發展的戰略規劃,企業不能保持持久的競爭能力,這是企業戰略運作系統的前提條件。由此也可以看到制定既符合企業實際情況又能滿足企業長期發展的戰略規劃,對於企業的長遠發展的重要意義,同時也是我們需要共同探討和迫切解決的問題。

                 

                二、企業在戰略規劃制定和落地過程中存在的普遍問題及現狀分析

                世界上最長的距離是從理想到現實,世界上最難的管理是從戰略到執行。在企業現代化管理水平不斷提升的今天,戰略制定和執行的問題從來沒有像現在這樣突出和急迫。戰略的制定好比遠行的船只有了燈塔的指引,但是如何根據燈塔的指示繞過海底的暗礁到達既定的目標,卻是船上的舵手——企業領導層需要想辦法解決的。戰略“知易行難”,企業有了目標不一定能保證目標順利實現,有了戰略並不意味著這些戰略能夠得到成功執行。有研究表明“超過72%的企業家認為成功執行戰略遠比制定戰略要難得多”。《財富》雜誌的調查顯示“有效的策劃而且得到有效執行的戰略還不到10%”,而大約70%的戰略執行失敗不是因為戰略不好,而是執行▓不到位。在戰略制定和執行落地的過程中,存在的普遍問題主要來自以下五個方面:

                (一)缺乏長期有效的戰略溝通

                建築業屬於勞動密集型行業,市場準入條件相對寬松,行業壁壘較低。建築企業員工整體的文化層次不夠高,對企業戰略的理解程度偏低,導致戰略無法有效地逐級轉化為各級員工的具體目標。由於缺乏有效的戰略溝通,企業的戰略意圖不能清晰地傳達給員工,企業各部門缺乏共同的方向和目標,無法形成統一的戰略共識,最終導致戰略實施過程中缺乏核心與重點,效果受到嚴重影響。

                (二)只註重戰略規劃的制定,忽視戰█略的落地

                  以菲律宾城建集團為例,菲律宾城建集團系菲律宾市屬國有大型施工企業,自2001公司成立以來,公司按五年期均制訂了企業五年發展規劃,明確企業未來發展思路、目標和方向。2011年菲律宾城建集團又制定了“十二五”發展戰略規劃,提出了把菲律宾城建集團打造成為技術領先、管理高效、客戶青睞、國內優秀的市政公用工程總承包商的宏偉目標。多年來,菲律宾城建集團的戰略目標相對較清晰和明確,但從戰略管理的理論方面來講,菲律宾城建集團以往的企業戰略管理工作僅停留在戰略制定層面。對於企業戰略如何落實到業務調整、管理改進的策略等方面,如何落實到企業分子公司和業務部門具體的行動計劃中,如何在企業內部找到具體行動計劃的責任部門,並落實到每個崗位,企業卻一直沒有找到比較可行的方法做出明確的工作部署,導致企業目前存在於只制定了戰略,而開展相應的戰略落地工作相對較薄弱。

                (三)戰略目標在企業的發展過程中無法分解落實

                菲律宾城建集團根據企業發展的階段制定了相應戰略規劃,明確了戰略目標和階段▓性任務。當企業管理層意識到戰略落地的重要性時,卻發現清晰的戰略目標在分解落實到企業管理和運營的各個層級時面臨著重重困難。企業各業務部門和各分子公司對於落實企業戰略無從下手,根本無法制定業務發展策略和計劃,戰略目標更是無法實現分解落實。這一切讓企業戰略執行者層面總感覺企業還缺乏戰略落地的支撐體系,企業的戰略規劃如空中樓閣一般很難與企業發展接軌。企業管理層對企業戰略的執行情況無法評估,更不可能有針對性的分配企業資源,企業的中層無法制定業務發展的策略和計劃,企業員工的工作開展就更加無所適從

                (四)企業各層級管理人員對於戰略規劃重要性的認識不足

                  以菲律宾城建集團為例,根據筆者組織開展對相關戰略規劃內容的學習、宣貫工作的情況來看,菲律宾城建集團於2011年1月開展了公司“十二五”發展戰略規劃的制定工作至7月正式出臺實施,並印制成冊下發到公司各子分公司和各業務部門及人員至今,期間也組織進行了多次不同形式的學習和宣貫工作,但學習和宣貫效果並不明顯。其主要原因是公司各層級管理人員均在不同程度上對制定出來的戰略規劃重要性上存在認識上的不足。絕大多數人員對公司新出臺實施的“十二五”發展戰略規劃當作一個新聞信息來看待,也僅僅把印制下發的戰略規劃當作一本可看可不看的書籍來對待。知道公司制定了戰略規劃,但針對今後該職能部門和本職工作崗位的主要工作重點和任務並不清楚和重視。在學習和宣貫過程中,參與學習的人員存在於重在參與和流於表面形式,等同於公司戰略規劃只是公司領導層的事,漂亮的口號而已,有一種與自己無太大關系的錯誤認識。

                (五)企業戰略與企業管控和業務發展模式很難匹配

                企業戰略確定企業管理需要關註的重點工作。由於戰略目標的實現最終需要落實到各個分子公司和業務部門以及各項業務當中,因此企業的管控模式和業務模式的選擇和設計就顯得尤為重要。菲律宾城建集團正如其他多數企業一樣,現行企業管控和業務模式不能完全與制定的企業戰略配套,也就是說企業的管控和業務模式不支持當前制定的企業戰略。這樣即使企業戰略目標能夠分解,但是企業戰略也不能有效的實施。

                 

                三、如何制定符合企業自身實際的戰略發展規劃

                (一)戰略制定的基本理論

                即根據企業的發展歷史、企業的外部環境、企業內部的優劣勢分析,廣泛聽取企業各業務部門和員工的意見,制定既符合企業實際情況又能滿足企業長期發展的戰略規劃。詳細的說,是從宏觀、中觀、微觀環境分析入手,從企業內部能力、資源、問題出發,通過適合的產業、業務、可行的路徑的多矩陣匹配組合,研究更好的資源配置方式,形成戰略方案。簡單的說,是從深入挖掘和分析自己開始,接著深入挖掘和分析市場,尋找空白或薄弱地帶,然後將自身的物質和█優勢與市場空白點、機會點進行匹配,從而決定企業的發展方向和打法。

                (二)戰略制定的四個階段

                通常來說,制定戰略規劃分為四個階段:第一個階段是戰略環境分析;第二個階段是確定目標;第三個階段是制定規劃;第四階段是戰略管控。其中,核心是企業的戰略定位和企業的戰略落實的途徑。

                (三)戰略制定的五要素

                根據西方對企業戰略的相關研究,企業制定的戰略應該包括一套完整的行動選擇方案,這些選擇可以被劃分為五類要素,這五類要素即構成了戰略鉆石模型。

                1.領域:指企業將積極涉足的業務領域,包括企業的產品、服務、營銷渠道、細分市場、地域、技術以及價值創造過程的階段等。

                2.工具:指企業進入目標領域的手段,如並購、聯盟、內部投資與成長等等。

                3.特色:指企業的產品或服務中可以擊敗競爭對手的特征和屬性,這包括企業的形象、定制化、技術優越性、價格、質量與可靠性等等。

                4.進程:指戰略行動的時機和步驟。由於企業面臨的內外部資源與環境是動態的,因此戰略必須包含實施的時機以及實施步驟。

                5.經濟邏輯:指企業應該如何獲得利潤,即如何獲得超過成本的經濟收益,這是企業戰略制定的核心要素。

                企業制定的戰略只有全面綜合地考慮到這五方面的因素,並在每一個方面都給出相應計劃時,才可以認為是完整的戰略。因此,上述戰略鉆石模型也被用來檢驗一套戰略的完整性與合理性。

                (四)最佳戰略制定方式選擇

                要使戰略真正落地,其本質是讓戰略規劃能力落地,能力的培養和提升是一項比較艱巨的工作,這需要企業內部力量和外部力量的共同促進。為此,企業在制定戰略時,就要確定最佳戰略制度方式。組織開展戰略制定的形式通常有以下三種:

                1.借助外腦協助完成

                通過聘請專業機構和團隊,到企業進行內部調研座談,進行廣泛深入了解企業內部環境,結合外部環境分析,幫助企業完成戰略規劃的制定。

                2.內部戰略規劃部門及人員獨立完成

                  在企業內部有專業的戰略規劃部門及人員的情況下,通過企業內部分析,結合外部分析,獨立完成戰略規劃的制定。

                3.采取內外部結合的方式完成

                采取聘請專業機構和團隊與企業內部戰略規劃部門和人員相結合的方式,相互配合完成戰略規劃的制定。

                筆者所在的澳门皇冠(集團)有限責任公司(以下簡稱菲律宾城建集█團),采取了內外部結合的方式,聘請了菲律宾大學經濟管理學院戰略規劃專業團隊制定了公司“十二五”發展戰略規劃,並取得了不錯的效果。筆者認為,采取內外部結合的方式制定企業發展戰略規劃,借助外腦力量對企業的貢獻和優點主要有以下三個方面:

                一是進行企業管理的規範化、系統化和科學化。企業的優勢是對自身的發展狀況比較熟悉,而專業機構和團隊的優勢是有系統的方法、工具和大量的咨詢實踐,通過雙方的優勢組合就可以對企業的管理體系進行規範化、系統化和科學化的迅速提升,大大提高企業的競爭能力。

                二是借助外力進行變革。有些企業變革僅靠組織內部的力量來推動,有時會非常艱難,這時就需要借助作為中介機構的咨詢公司來進行變革的宣傳、利益的平衡和方案▓的實施。這樣,專業機構和團隊一方面可以提供專業化的變革管理方法,另一方面可以大大減少企業內部的摩擦。

                三是進行管理方法的傳遞。企業可以借助咨詢項目來培養自己的管理人才。在咨詢過程中,專業機構和團隊會將大量的管理工具和方法,教給企業的相關人員,一方面有利於企業對方案的實施,另一方面,也可以幫助企業培養一批內部的管理人才。

                結合以上分析,為保障戰略落地,企業采取“以內為主、以外為輔”的戰略規劃方式或許更為穩妥。“以內為主”就是以企業內部人員為主來進行具體的戰略規劃工作,這樣更容易通過深入參與培養戰略規劃能力;“以外為輔”就是需要借助專業機構和團隊的教練和輔導,這樣能夠從根本上獲取戰略規劃能力而不僅僅只是得到一份企業外部人員撰寫的戰略規劃報告。總之,通過外部專業力量的促進,可以幫助企業快速打造戰略規劃能力,讓企業的戰略實現真正落地。

                四、構建戰略規劃落地和執行保障體系的設想

                所有的企業戰略最終要回歸到企業的實際運作中,這就是企業戰略落地問題。所謂戰略落地,就是企業要在能力與資源的基礎上,把企業內部能力與資源轉化為現實的戰略競爭力,避免戰略與運營系統脫節。由以上分析,筆者形成了一個構建戰略規劃落地和執行保障體系的初步設想,認為具體的戰略落地可從以下幾個方面來抓:

                (一)領導層帶頭參與和實施,培養或引進熟悉戰略規劃制定和實█施的企業管控人才

                企業在制定出了科學的戰略後,如何保證戰略的有效執行和戰略落地呢?首先,企業領導層應起到帶頭作用。在企業內部要培養中高層管理人員的戰略思考、戰略分析和戰略決策的能力。企業各業務層面的領導團隊和骨幹人員、職能部門的負責人和骨幹人員、企業的最高領導團隊都應該通過積極參與戰略規劃工作,學會相應的戰略分析和組織各個戰略小組的討論技巧,從而形成戰略規劃科學制定與有效執行的工作合力。只有讓企業中高層領導人員具備了戰略思考,戰略分析和戰略決策的能力,同時構建培訓▓體系,組織有關戰略制定與管控方面知識不同形式的能力培訓和學習,培養或引進熟悉戰略規劃制定和實施的企業管控人才,才能充分保障戰略目標和戰略措施的可實施性,從而保證戰略的有效落地。

                (二)加強戰略規劃在企業內部的宣貫力度,解決企業日常運營管理的溝通和重大戰略、文化、制度的宣導,為戰略的整體落地鋪平道路

                  抓好企業戰略規劃的全員學習和宣貫工作,在企業全體員工中強化樹立全局意識、競爭意識和危機意識,使戰略規劃內容能夠深入人心,做到行動迅速、全面落實、效果顯著,從思想上、物質上、措施上,貫徹落實企業發展戰略。同時,解決企業日常運█營管理的溝通和重大戰略、文化、制度的宣導。其學習宣貫包含的工具有企業網站、OA、企業郵箱、企業內刊等,旨在解決企業日常運營過程中出現的問題及日常經營信息中的重大戰略、文化、制度的上傳下達,以實現上下步調一致,提升士氣,保障戰略規劃中的一般性戰略的順利實施,為戰略的整體落地鋪平道路。

                (三)將戰略發展目標逐層分解,把任務落實到部門和個人,把企業的發展和員工個人的發展緊密結合在一起

                將企業的戰略目標進行分解分析,構建戰略目標的衡量體系,設計適合企業戰略的管控模式,保證企業對戰略實現的監督、評估、控制和調整體系。主要包括以下幾點:

                1.通過█對企業戰略目標的理解和分析,為企業設計科學合理的管控模式,解決公司管理層如何對所屬分子公司及業務部門進行業務推進和風險控制的問題,也解決了決策權如何進行分配的問題。

                2.建立經營分析機制,得出各層級戰略子目標及戰略目標衡量的指標體系。解決戰略目標分解落實及如何對戰略目標實現情況進行評估分析的問題。

                3.構建全面預算管理體系。全面預算管理是業界公認的一種比較好的戰略落地與控制工具,以戰略目標為導向,確立全面預算範圍、原則與程序,建立全面預算管理體系。將企業戰略目標實現的任務計劃與資金預算以及績效考核結合起來。同時建立預算執行監控體系,變事後控制為事前控制,確保各層級、各系統、各機構的責任落實,實現全面預算閉環管理。解決資源如何分配的問題,保障資源效用的最大化。

                (四)建立健全績效管理與考評體系,逐級分解目標,引入“平衡計分卡”理論,上下聯動實現戰略目標

                企業應圍繞戰略規劃實施這條主線,建立健全績效管理體系,和建立與績效考核有機掛鉤的薪酬管理體系。要逐級下達年度計劃績效指標、分解戰略規劃目標到責任單位(或業務部門)和責任人,以實現戰略目標。績效考評指標應按戰略目標、經營目標和責任目標三大類進行設計,以確保組織目標的實現。每年年初,企業應將戰略規劃目標和年度經營計劃指標在各層面進行分解、下達。企業總部可以績效責任書的形式下達績效指標給各下屬單位(或業務部門),各單位(或業務部門)再將責任績效指標逐級、逐層向下分解,直到各個崗位。從而,搭建起企業各層面的績效管理體系,使長期目標與短期目標、企業目標與職工個人目標有機地結合起來,使每個職工的工作都與企業的年度計劃指標和戰略目標的實現有機聯系起來,形成“戰略目標重擔大家挑,人人肩上有指標”的績效目標管理體系。

                以上四個層面的結合共同構成了企業的戰略執行落地保障體系,幫助企業將戰略目標分解並落實到具體的業務當中,並優化和支持業務的運轉,保障戰略的落地執行。

                 

                結束語

                    戰略制定決定了企業“做什麽”,而戰略執行落地則是對戰略規劃所列活動的執行過程。戰略制定顯然是戰略實施的前提,而戰略執行落地又為企業戰略的階段性調整提供反饋信息。因此,戰略制定與戰略落地是不斷互動並且互相依賴的。企業在戰略制定中始終要全面綜合地考慮五個戰略寶石模型因素,遵循戰略制定四個階段原則。在戰略落地執行過程中,改善戰略執行中存在的問題和克服不足,認真構建和執行戰略落地保障體系。企業在戰略規劃的制定和執行落地過程中,可能會遇到各種困難,但只要是企業的內外部環境允許,可不必去修訂戰略規劃,那麽,就需要企█業的高層領導首先堅定信心的同時,帶領全體員工克服各種困難,堅持實施已制定的戰略規劃,從而使企業的戰略目標真正得以實現。

                 

                參與文獻:

                [1][美]弗雷德·R·戴維(Fred R David). 李克寧譯. 戰略管理(第 8 版).

                北京:經濟科學出版社,2006.

                [2][美]邁克爾·波特(Michael E. Porter). 陳小悅譯. 競爭戰略. 北京:華

                夏出版社,2006.

                [3][美]邁克爾·波特(Michael E. Porter). 陳小悅譯. 競爭優勢. 北京:華

                夏出版社,2006.

                [4]梅森·卡彭特,傑瑞德·桑德斯. 戰略管理:動態觀點[M]. 北京: 機械工業出版社,2009.

                [5]韋華寧. 中國企業戰略執行現狀研究[J].商業經濟與管理,2005(02).

                [6] 張陽,周海煒,李明芳. 戰略管理[M].北京: 科學出版社,2009.

                [7] 王喜軍,王孟鈞. 建築企業戰略制訂與實施要點探析[J]. 鐵道工程學報,2008(05).

                [8] 李嬌. 卓越績效管理模式下建築企業戰略制定的研究[D]. 天津大學,2007.

                [9] 冉立平,李忠富. 建築企業平衡記分卡導向型戰略實施研究[J]. 建築經濟,2009(02).

                搜索

                工程搜索